Transforma-ti rivalii in aliati | MARKS

MENU

Transforma-ti rivalii in aliati

Articole

de Brian Uzzi şi Shannon Dunlap în Harvard Business Review

Clendenin era proaspăt absolvent al școlii de afaceri în 1984 când a fost numit în prima sa poziţie de conducere la Xerox, Divizia de aprovizionare. El a fost din prima clipă un outsider: tânăr, afro-american, şi fost puşcaş marin ale cărui cămăşi roz şi costume maron ieșeau în evidență în mijlocul ținutelor tradiționale în gri şi negru ale colegii săi. “Eram total altfel”, îşi aminteşte el. Şi totuşi, noul său rol îi cerea să conducă o echipă, inclusiv pe angajaţii care au fost în companie de zeci de ani.

Una dintre persoanele care trebuiau să îi raporteze direct lui Clendenin era Tom Gunning, un veteran de 20 de ani în companie, care considera că acel loc de muncă i s-ar fi cuvenit lui și nu unui tânăr fără experiență.

Gunning avea prieteni în echipă și prin urmare, prima zi a lui Clendenin la Xerox a fost plină de zâmbete încordate şi de vorbe pe la spate. Clendenin a știut din prima clipă că oamenii pe care tocmai îi întâlnise nu erau de partea lui. El era îndreptățit să fie precaut.

Nu se poate să nu te fi confruntat cu un rival la locul de muncă sau cu un coleg care s-a simțit ameninţat de abilităţile tale, un superior care nu a dorit să îți recunoască ideile bune sau un subordonat care ți-a subminat autoritatea. O astfel de dinamică se poate dovedi catastrofală pentru carieră şi pentru grupul sau organizaţia din care faci parte.

Atunci când cei cu puterea formală sau informală se luptă cu tine poate fi imposibil să realizezi sau să obţii merite pentru orice lucrare semnificativă. Acest tip de relaţie aruncă în mod inevitabil un nor peste tine şi echipa ta, mânâncă din energie, îngreunează progresul şi distrage atenţia membrilor grupului de la obiectivele lor. Deoarece rivalitatea poate fi atât de distructivă, nu este suficient să o ignorăm pur şi simplu sau să ne eschivam.

Liderii eficienți transformă rivalii în colaboratori, consolidând poziții, legături și cariere. Gândește-te la aceste relaţii ca la rănile pe care trebuie să le tratezi în scopul menținerii unui job sănătos, nu ca la boli cronice pe care trebuie să le înduri.

Metoda numită 3R este o metodă eficientă pentru a-ți transforma adversarii în aliaţi. Dacă pui în aplicare fiecare pas în mod corect, vei dezvolta noi “țesuturi conjunctive” în cadrul organizaţiei din care faci parte. Metoda este trasată după efectuarea unor studii, interviuri cu lideri de afaceri cum ar fi John Clendenin, care a fost de acord să ne spună povestea lui în acest articol şi cercetări empirice efectuate de către Brian Uzzi.

Emoţiile şi încrederea

Multe eforturi bine intenționate de a inversa rivalităţile au dat greș în mare parte din cauza felului în care operează încrederea în aceste relaţii. Cercetările arată că încrederea se bazează atât pe motiv, cât şi pe emoţie. În cazul în care orientarea emoţională spre o persoană este negativă, de obicei din cauza unei ameninţări percepute, atunci motivul va fi aliniat cu aceste sentimente negative.

Astfel, fapte şi argumente, indiferent de cât de credibile şi logice sunt, pot fi văzute exact invers. Acest efect nu este doar psihologic, este și fiziologic. Când avem emoții negative, sângele se retrage din cortexul cerebral, partea creierului responsabilă cu gândirea şi se îndreaptă spre cea mai veche parte a cortexului,
creierul reptilian, minimizând aportul de informaţii noi. Cei mai mulți directori care decid că vor să anuleze o rivalitate vor aplela la motiv, prezentând stimulente pentru o colaborare de încredere. Dar în aceste situaţii, “creierul emotional” trebuie să fie pregătit înainte ca adversarii să fie convinși.

Când John Clendenin s-a uitat la Tom Gunning el a văzut imediat un parteneriat puternic, dincolo de o superficială relație de tipul subordonat-superior. Gunning avea o experiență de 20 de ani în companie și avea cunoştinţe tehnice şi organizatorice, plus contacte în companie, dar el nu avea abilităţi de conducere şi nici viziune, lucruri pe care Clendenin le avea. Clendenin stăpânea managementul, dar avea nevoie de expertiza lui Gunning şi de conexiunile lui pentru a conduce cu succes noua sa companie. Din păcate, emoţiile lui Gunning îi stăteau în cale. Clendenin a fost nevoit să aplice regula celor 3R.

Pasul 1 – Redirecționarea
Acest pas constă în a redirecţiona emoțiile negative ale rivalilor tăi, astfel încât acestea să nu te atingă. Clendenin a decis să aibă o întâlnire față în față cu Gunning, dar nu în biroul său, pentru că asta i-ar fi putut aminti lui Gunning de promovarea de care nu a avut parte. În schimb, el a aflat unde îi plăcea lui Gunning să mănânce şi s-au dus acolo pentru masa de prânz. “L-am anunţat că i-am înţeles valoarea”, spune Clendenin. “Nu te-am pus eu în această poziţie”, a spus Clendenin. “Xerox ne-a pus pe amândoi în această poziţie.” Astfel, redirecţionarea nu trebuie să fie ascunsă.

Alte interacţiuni funcţionează în mod similar. De exemplu, vei accepta linguşirea, chiar dacă o recunoști ca atare. O altă tactică comună de redirecționare este a purta o discuţie despre lucruri pe care tu şi rivalul tău le aveți în comun, discutând despre acele lucruri într-o lumină favorabilă.

Pasul 2 – Reciprocitatea
Principiul esenţial aici este acela de a oferi înainte de a cere. Anularea unui sentiment negativ începe cu renunţarea la ceva valoros, fară a cere ceva în schimb. Dacă oferi ceva şi apoi ceri altceva în schimb, asta nu înseamnă că stabilești o relaţie, ci înseamnă că faci “comerţ echitabil”. Clendenin a trecut de la redirecţionare la reciprocitate la prânz, cu promisiunea de a sprijini ascensiunea lui Gunning la Xerox. Dar, recunoscând faptul că promisiunile nu ar fi suficiente pentru o colaborare, el a oferit, de asemenea, ceva concret lui Gunning: șansa de a participa la întâlniri.

Acest lucru a oferit valoare imediată, nu un beneficiu îndepărtat. Gunning ar putea câștiga vizibilitate, credibilitate şi conexiuni. Înțelegerea a asigurat, de asemenea, reciprocitate. Prezența lui Gunning la întâlniri a furnizat experienţă tehnică şi cunoştinţe de organizare.

Reciprocitatea implică îndeplinirea imediată a nevoii unui rival sau reducerea unui punct dureros.
Un alt exemplu sfatuiește liderii care fac restructurări în rândul angajaţilor să ofere referinţe profesionale sau să ajute angajații să fie plasați în cadrul altor societăți. Angajaţii văd astfel valoarea imediată. În mod similar, un coleg care ajută un adversar pentru a finaliza un proiect sau un subordonat care stă peste program pentru a termina o sarcină pentru un șef dificil nu numai că ajută la nivel individual, dar poate culege recompense atunci când colegii sau superiorii beneficiază de acel efort.

Pasul 3 – Raţionalizarea
Raţiunea stabileşte aşteptările de la relaţia pe care ai construit-o utilizând paşii anteriori, astfel încât eforturile tale să nu pară necinstite sau ineficiente. Ce s-ar fi întâmplat dacă Clendenin ar fi părăsit masa de prânz fără a explica modul în care vrea să lucreze cu Gunning? Gunning s-ar fi putut răzgândi în ceea ce privește intențiile şefului său și ar fi menținut starea de rivalitate. Pentru a face apel la raţiune, Clendenin i-a spus lui Gunning că avea nevoie de el, sau pe cineva ca el, pentru a atinge obiectivele sale de la Xerox.

Acest lucru a dovedit că el l-a văzut pe Gunning ca pe un om valoros, dar nu indispensabil. O altă abordare, ar fi fost aceea că însuși Clendenin ar fi putut da lui Gunning dreptul la un refuz în a colabora cu el, ceea ce ar fi putut indica faptul că există şi alţii care ar putea interveni.

Clendenin a consolidat legătura între cele trei etape prin oferirea unui timp limitat al deciziei, care a ridicat valoarea ofertei, fără a schimba conţinutul acesteia. El i-a spus lui Gunning că are nevoie de un răspuns înainte de a pleca la restaurant. Cei mai mulţi oameni sunt foarte motivaţi atunci când sunt conștienți că pot să piardă ceva. Raţiunea este ca atunci când iei un medicament cu gust oribil împreună cu o linguriță de zahăr: te asiguri că obții beneficiile și minimizezi efectele negative.

Desigur, Clendenin și Gunning nu au ieșit din restaurant ca și colaboratori, dar ambii au acceptat faptul că ar trebui să își ofere reciproc motive de îndoială. În săptămânile următoare acest nou mindset le-a permis să lucreze ca aliaţi, proces care a facilitat un parteneriat.

Câţiva ani mai târziu, atunci când Clendenin s-a mutat la o altă unitate Xerox, el l-a nominalizat pe Gunning să-i fie înlocuitor şi Gunning a excelat în acea poziţie.

Ce se întâmplă în cazul în care metoda celor 3R dă greș?
Metoda celor 3R este eficientă, dar nu este garantată. Ce trebuie să faci în cazul în care strategia nu funcționează? Straduiește-te să obțineți o colaborare în mod indirect, de exemplu cu un terţ în care rivalul are încredere. Un aliat comun poate evidenţia beneficiile de a lucra cu tine.

Amintește-ți că și sincronizarea contează. Oamenii puternici au nevoie de un motiv pentru a interacţiona.

Recunoaşte atunci când trebuie să cauți în altă parte. Uneori, efortul necesar pentru a inversa o rivalitate este foarte mare şi beneficiul este foarte mic, așa că mai bine investești într-o altă relație.

Adaptarea metodei celor 3R la alte situații
În timpul colaborării sale cu Xerox, Clendenin a observat că sistemul de stocare era ineficient și a propus o soluție. Deși ideea lui era bună, amenința puterea unor vice președinți ai companiei și deci a fost refuzată.
După un timp, însă, atunci când CEO-ul companiei a anunțat că Xerox avea nevoie de un sistem de management mai bun, Clendenin a reintrodus ideea sa vicepreședintelui. Deoarece știa că toți îl vedeau ca pe un rival, a folosit metoda celor 3R.

În primul rând a încercat să redirecționeze sentimentele lor negative și a planificat o cină la birou și i-a servit chiar el. Asta a însemnat apărare. Nu s-a prezentat ca pe cineva care vine cu o propunere, ci ca pe cineva care dorea schimbarea în bine a organizației. Clendenin nu a spus niciodată “asta este ideea mea”, ci a spus mereu “noi ne-am gândit că”.

Aplicând principiul reciprocității “oferă înainte de a cere”, el nu a cerut nimic de la cei prezenți la întâlnire. În schimb, el a facilitat o discuție despre inițiativa CEO-ului. I-a lăsat pe ei să vorbească despre probleme și atunci când a venit vorba despre sistemul de stocare, Clendenin a prezentat subtil ideea, în mod rațional.

Dintr-o dată a părut ca o oportunitate și nu ca o amenințare. Vicepreședintele a fost de acord și l-a desemnat pe Clendenin să se ocupe de implementare.

Clendenin a înțeles că rivalitățile nu ajută pe nimeni și a reușit să aducă aproape oamenii care l-au considerat o amenințare la început. După ce a plecat de la Xerox, Clendenin si-a deschis propria afacere în domeniul logisticii și și-a ales un partener de nădejde, pe Tom Gunning, iar investitorul majoritar a fost nimeni altul decât vicepreședintele Xerox.