De ce dau gres unii manageri? | MARKS

MENU

De ce dau gres unii manageri?

Articole

Jack Trout in The Smart Manager, editia Ianuarie-Februarie, 2012, volumul 11

Managamentul de business este un subiect abordat și super-abordat. Există sute de carti de business management și peste 2.000 de titluri de cărți despre marketing.

Totuși de ce ne scaldăm in ape așa tulburi?

N-am pomenit niciodată atâtea sfaturi oferite directorilor executivi despre cum să facă lucrurile bine. De ce au probleme corporații precum Kodak, Nokia, Yahoo, Johnson&Johnson, Sears, Budweiser sau chiar General Electric, companii care au scris istorie ?

Desigur, putem să dăm vina pe competiția care în ultimul timp a devenit acerbă. Dar există și cărți care ne învață despre cum să câștigăm în fața concurenței, chiar și eu am scris o astfel de carte, Marketing Warfare. Unii ar spune că sunt în continuare nedumeriți.

Dacă studiem acest paradox, putem să determinăm cele mai întâlnite greșeli. Așadar, decât să le negăm existența sau să ne trudim a le găsi motivul pentru care se întâmplă, e mai simplu și mai folositor să identificăm capcanele care îi încurcă pe unii manageri, în ciuda tuturor sfaturilor.
Evitați aceste greșeli și lucrurile rele nu se vor întâmpla.

1.„SI EU”

Mulți cred că problema fundamentală în marketing este să convingi potențialul client că ai un produs sau un serviciu mai bun. Unii spun “poate că nu suntem primii, însă vom fi mai buni”. Asta poate să fie adevărat, însă dacă întri pe o piață în care competitori puternici sunt deja demult acolo, s-ar putea ca strategia ta de tipul “și eu” nu va merge.

Un alt dezavantaj al acestei strategii este acela că de obicei primul nume intrat în piață devine generic. Xerox, Kleenex, Q-tips și Google, toate au un avantaj competițional enorm în fața produselor “și eu”.
Dacă secretul succesului este să intri primul în mintea consumatorului, ce strategii aplică majoritatea companiilor? Strategia produsului mai bun. Comparațiile de acest gen reprezintă un subiect foarte popular în domeniul managementului de business. Supranumită cea mai tare strategie competitivă, aceasta presupune evaluarea produselor tale comparativ cu cele mai bune produse din industrie. Este un element esențial în procesul numit Managamentul total al calității.

Benchmarking-ul nu funcționează deoarece în ciuda faptului că evaluează calitatea produsului, oamenii percep primul brand care intră pe piață ca fiind superior. Marketingul este o bătălie a percepțiilor, nu a produselor. Atunci când aplici o strategie de tipul “și eu” e ca și cum ai fi un cetățean de clasă inferioară.

2.„CE VINZI?”

Asta poate să vă surprindă, insă am petrecut mult timp încercând să-mi dau seama ce încearcă oamenii să vândă. Adică să poată să definească acea categorie în care se află produsul lor, într-un mod cât mai simplu și cât mai ușor de înțeles.

Deseori companiile, indiferent dacă sunt mici sau mari au probleme cu acest lucru, mai ales dacă este o categorie nouă sau o tehnologie de ultimă generație. Și descriu categoria sau produsul în termeni neclari. Poziționarea produsului trebuie să pornească de la definiția produsului. Dacă această descriere de categorie este vagă, atunci șansele sunt minime ca produsul să ocupe un loc bun în mintea consumatorului.
Atunci când te confrunți cu asta, începe cu o simplă analiză a modului în care funcționează produsul, apoi încearcă să folosești acele cuvinte pentru a-l descrie. Atunci când a fost lansat primul automobil, acesta a fost numit căruța fără cai. La fel și expresia televiziune prin cablu, care explică în mod clar cum funcționează.

Cel mai mare succes în marketing vine odată cu explicația clară și puternică a produsului. Compania Prince a revoluționat business-ul cu rachete de tenis atunci cand a introdus expresia “rachete supradimensionate”. Orville Redenbacher a zguduit piața popcornului cu gourmet popping corn. Toate aceste categorii sunt rapid și ușor de înteles. Clienții au înțeles ceea ce vindeau respectivele companii.

3.„ADEVĂRUL IESE LA IVEALĂ”

A nu înțelege că marketingul e o bătălie a percepțiilor este o situație care pune în dificultate sute de antreprenori în fiecare an. Oamenii de marketing sunt preocupați de research. Ei analizează situația ca să fie siguri că adevărul e de partea lor. Apoi se aruncă încrezători în marea arenă a marketingului siguri fiind că au cel mai bun produs, iar cel mai bun produs caștigă.

Asta e o iulizie. Nu există realitate obiectivă. Nu există fapte. Nu există cele mai bune produse. Toate astea există în mintea și percepția consumatorului. Percepția este realitate. Restul e iluzie.
Erorile apar din momentul în care se presupune că există în realitate o luptă pe care produsele o dau între ele.

4.„IDEEA CELUILALT”

Un produs de tipul „și eu” este la fel de problematic precum este și o idee de același tip. Două companii nu pot să dețină același concept în mintea consumatorului. Atunci când un competitor deține un cuvânt sau o poziție în mintea consumatorului, este inutil să încerci să deții aceeași idee. De exemplu Volvo a acaparat conceptul de siguranță. Multe alte companii de automobile precum Mercedes-Benz sau General Motors au încercat să deruleze campanii bazate pe siguranță. Însă niciuna în afara de Volvo nu a avut succes în a intra cu același mesaj în mintea consumatorului.

5.„SUNTEM PLINI DE SUCCES”

Succesul duce deseori la aroganță, iar aroganța duce la eșec. Atunci când oamenii au succes, tind să devină mai puțin obiectivi. Și deseori judecă greșit ceea ce vrea piața. După ce au început să aibă succes, companii precum General Motors, Sears și IBM au devenit arogante. Au simțit că pot să facă ce vor în piață. Succesul provoacă probleme.

Cu cât compania este mai mare, cu atât mai probabil este ca CEO-ul să piardă legătura cu primele linii ale business-ului. Acesta poate fi singurul și cel mai important factor care poate să limiteze evoluția unei corporații. Marketingul este război, iar prima regulă a războiului este forța. O armată mare, compania mare are avantajul. Dar compania mare renunță la avantaj dacă nu poate să stea concentrată pe bătălia de marketing din mintea consumatorului. Companiile mai mici sunt mai aproape de front decât companiile mari. Acesta poate să fie unul dintre motivele pentru care companii mici au crescut atât de mult în ultimele decenii. Nu au fost avide după succes.

6.„DE TOATE PENTRU TOȚI”

Atunci când încerci să fii de toate pentru toți ajungi să ai probleme inevitabil. Un manager bun ar zice „Aș prefera să fiu puternic într-un punct, decât slab peste tot.”

Acest raționament de tipul de toate pentru toți duce la ceea ce este numit extensie de linie. Într-un sens restrâns extensia de linie implică extinderea numelui unui brand de success la alte produse. Sună logic. Să zicem că A1 este un sos pentru fripturi de vită. Dar oamenii preferă puiul, așa că hai să introducem un sos pentru carne de pui. Și ce nume mai bun să-i punem decât A1, sos care are deja succes? Dar marketingul este o batalie a percepțiilor, nu a produselor. Pentru client, A1 nu este brand-ul, ci sosul de friptură de vită. “Îmi dai te rog A1? “ întreabă cineva la cină. Toată lumea înțelege la ce se referă. Este de prisos să mai spun că lansarea sosului A1 pentru friptura de pui este un eșec.

7.„TRĂIM DUPĂ CIFRE”

Companiile mari sunt constrânse. Pe de o parte Wall Street le cere să preconizeze profitul pentru următoarea lună, următorul an, etc. Pe de altă parte, competitorii îi constrâng spunându-le „Nu vă vom lăsa să creșteți”. Așa că ce se întâmplă? CEO-ul minte Wall Street-ul și apoi merge la oamenii săi de marketing și le cere să ajungă la profitul declarat. Ei apoi își bat capul cum să atingă ținta. Asta nu face decât să ducă la targeturi ratate și decizii proaste. Se instalează panica și intră în scenă decizia “de toate pentru toți” ca să tragă profitul în sus. Decât să fie puternici într-un singur loc, ei optează pentru a fi slabi peste tot. Și apoi speră doar că totul va merge bine și ca vor fi promovați, până ca totul să se ducă de râpă.

8.„A TE ATACA PE TINE ÎNSUȚI”

Mult s-a scris despre dorința unor companii precum DEC, Xerox, AT&T sau Kodak de a deveni companii care fac repede profit. Când acest lucru este exagerat, companiile sunt puse în fața a ceea ce se numește tehnologie distrugătoare – DEC s-a confruntat cu apariția desktop-ului, Xerox cu apariția imprimantelor laser, Kodak cu apariția camerelor digitale. A-ți transforma compania în timpul schimbărilor tehnologice nu e deloc ușor. În primul rând bursa de pe Wall Street nu va fi prea încântată de dispariția banilor acționarilor care se retrag. Clienții tradiționali sunt deseori îndepartați de forța de vânzări care devine difuză în contextul noilor parteneriate. Iar oamenii din interior devin foarte inconfortabili cu toate schimbările.
Deși e dificil, liderii nu au de ales în acest caz. Trebuie să găsească o cale pentru o idee/tehnologie superioară, chiar dacă asta amenință business-ul. Dacă nu fac asta, viitorul lor stă pe muchie de cuțit.

9.„A NU FI RESPONSABIL”

Atunci când CEO-ul sau cei aflați pe cele mai înalte nivele în managementul companiei nu se ocupă de strategie, lucrurile tind să meargă rău. Strategia de marketing este prea importantă ca să fie lăsată celor din middle-management. Unii manageri nu vor să-și subestimeze angajații. Vor să le ofere responsabilitatea pe care le-au promis-o. Asta e bine pentru etică, însă eu îi încurajez să gândească la fel ca în Marină. Atunci când o navă are o problemă, responsabilitatea supremă este a căpitanului. În lumea business-ului, CEO-ul este cel care dă raportul board-ului pentru lucrurile care s-au întâmplat. Este si job-ul tău la ananghie dacă te afli printre cei din managementul de top, așa că ai face bine să îți asumi responsabilitatea pentru ca lucrurile neplăcute să nu ți se întâmple.